▲图片来源：Courtesy of Prologis

哈米德·莫哈达姆以14年为一个周期规划人生。1983年，他联合创立AMB Property Corporation，投资办公楼、工业园区和购物中心，并于14年后推动公司上市。2011年，他将该公司与最大竞争对手合并，组建了全球最大工业地产公司安博公司（Prologis），该公司年营收82亿美元，旗下拥有13亿平方英尺的仓库与物流设施。此次合并使安博公司跻身《财富》美国500强第463位及“全球最受赞赏公司”之列。如今，并购已过去14年，莫哈达姆将掀起人生的新篇章。他将于年底交棒给总裁丹·莱特尔，自己则继续担任执行董事长。作为《财富》杂志“对话美国500强CEO”系列访谈之一，莫哈达姆在接受采访时谈及了继任计划、领导力、物流业，以及为何混乱的贸易环境反而利好其业务——尽管用他的话说：“我并不喜欢以这种方式赚钱。”

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你肯定感受到了这场关税战的影响。

这些政策和不确定性既推高通胀又抑制增长。但无论集装箱来自上海、越南还是其他地方，对我们来说并无区别。当任何扰乱供应链的突发事件发生时，即工程师们精心优化的可预测供应链体系被彻底打乱后，人们会希望在各处囤积额外库存以应对不确定性。从短期来看，这对我们的业务是需求催化剂，但我并不喜欢以这种方式赚钱。

哪些原因促使你决定在今年年底卸任首席执行官职务？

你可能会感到惊讶，因为这个决策的过程并不复杂。我曾创立并运营一家名为AMB的私营企业14年，后来公司上市。我又执掌该公司14年，直至2011年收购最大竞争对手。他们在全球金融危机中自乱阵脚，这为我们的收购创造了机会，而到2025年底又将是一个14年。

人生总是有不同的篇章。14年为一个周期有什么特殊意义？

我在伊朗长大，14岁时赴欧洲读寄宿学校。但接受教育的时间只有7年，所以这打破了规律。

第二个原因是我不希望在70岁的年龄继续担任这个职务。我即将69岁，而且坦率地讲，我决定离职的动机源于我目睹了太多CEO迟迟不愿交棒，尤其是创始人。他们确实拖垮了公司，也无法从工作中得到乐趣，精力不复当年，差旅承受力与恢复力亦不如前。我认为人们普遍会把持这种职位太久。

是时候让全新一代领导者带着全新的人际关系网络接管公司了。过去四五年间，我的职责就是清退旧管理团队，启动全体执委会成员的过渡流程。这项工作始于五年前。随着我的离任，继任者将拥有完全自主的团队。

从短期来看，[贸易混乱]对我们的业务是需求催化剂，但我并不喜欢以这种方式赚钱。

哈米德·莫哈达姆，安博公司首席执行官

你是否参考过某些权力交接方面的典范？

大约30年前，我与合伙人曾探讨过：“为何如此努力打造这家创业公司？我们究竟追求的是什么？”我们得出的答案是追求恒久卓越。当时正值安达信（Arthur Andersen）分崩离析之际，高盛（Goldman Sachs）深陷困境，麦肯锡（McKinsey）遭遇CEO风波。

高盛、麦肯锡、安达信这些服务业标杆，历经世代更迭仍保持卓越。这种情况在房地产行业从未出现过。从来没有。因为地产人总是在景气时扩张，过度杠杆导致崩盘，继而重启轮回。我们的目标就是打造一家恒久卓越的公司。我们甚至从客户、员工、投资者及社区四个维度定义了恒久卓越的内涵。我们非常理性地制定目标和衡量标准。从此之后，这成为我们所有决策的指导方针。我们唯一的原则就是如何确保所有相关方在长期内实现卓越。

最难的一件事是主动让贤。

我真心觉得这对公司是正确的决定。在疫情期间，我没有这种想法。我与丹密切合作了两年，并且逐步开始放权。首席执行官的职责是把握公司的愿景和战略。但我在这方面只投入了2%的时间。如果愿景和战略失误，其余98%皆是徒劳。但98%的成功取决于执行力，而执行力与人才有关：招聘、调动、营造有活力的环境。

为何选定丹作为继任者？

他在很年轻的时候就加入我们的芝加哥建筑部门。入职约五年后，他开始负责交易和部署等职责，当时我首次动用了否决权。我们的投资委员会每年做出300个决策，被我否决的投资决策价值3,000万美元，对我们而言不算大额。我首次动用否决权，涉及的就是他的一笔交易。我做出否决的原因是我在硅谷历练形成的风险直觉。该项目带有典型的周期性危机特征，所以我不想批准。多数人可能就此罢休，但丹约一周后回来详细回答了我的问题，并指出我的担忧是多余的。我被说服了。这个年轻人拥有反驳的勇气与独立思考的能力，这非常重要。这件事让他引起了我的注意。值得一提的是，这笔交易让我们大赚了一笔。他是对的，我错了。

前任在隔壁办公，对新任首席执行官来说很有挑战性。

我是这样做的。一年半前，我让他搬到了我隔壁的办公室，中间用玻璃隔开。我们几乎是背对背，经常透过玻璃交流。如今，我大约有20%的时间常驻旧金山。物理隔离至关重要。在他正式接任当日，我将让出带大型会议室的办公室。所以，我们从物理层面已经开始了逐步过渡。

你考虑过退休吗？多数同行答案是否定的。

没有想过。我兴趣广泛，但有两件事明确不会做：首先，我不会再去公司董事会任职。我在20年前就已经不再加入上市公司董事会，因为坦白说，我认为这种工作不够刺激。董事会职位更多的是监督职能，而我想做实事。如果找到合适的首席执行官，而且他们是称职的，你就要提供全力支持。如果你不认同他们的做法，那就换人。其次，我还退出了慈善机构的董事会。我30年来首次没有加入斯坦福大学（Stanford）董事会。我依旧会参与大量慈善活动，但我只选择那些我信任并了解领导团队的慈善机构，而不是假装自己是慈善机构的董事会成员，能真正影响机构的方向。他们说希望听到你的意见，但他们真正想要的是你的财务支持和客户。

作为董事长你会做些什么？

我想将更多精力投入到指导年轻创业者。我在科技领域进行了大量投资，特别关注伊朗裔美国人社区的项目。他们是科技等诸多领域的创业新星。过去几年，我帮助了大约十几位这样的创业者。你真的可以推动小型初创公司发展，帮助他们避免灾难或者进入快速发展轨道。我喜欢那种如同驾驶手动挡汽车的直接参与感，喜欢“真正驶上路面”时的即时反馈。我还会拿出更多时间经营家族办公室。坦率地说，我更想去享受生活，去国会和酒店之外的地方旅行。

像我这样一直忙碌的人在卸任后就会感到焦虑，觉得自己可能不再重要，没有人再关心自己，或者仍然不愿意退居二线。我从其他人那里得到的建议是不要过度投入。我不会重蹈覆辙。

你计划向董事长的工作投入多少精力？

理想状态是相当于每周1-2个工作日，可能一个月或者两周完全休整。随着新人加入，我对人事和组织结构的洞察将快速过时。但我想在外部关系、模式识别能力、以及战略咨询方面，我仍可以贡献价值。我希望任职2至3年。顺便说一下，我不会卖掉股份。

我持有公司95%的股份。对我而言，这几乎是一种信仰。如果你是公司首席执行官，每个季度都要与投资者通话，讨论公司的前景，你得以身作则。

在权力交接过程中，你肯定有过反思的时刻。

我常有这样的时刻。我会思考自己为什么选择就读斯坦福商学院。之前我一直在美国东部上学，而让我最终决定来到加州的，就是1978年的那场暴风雪。

我是加拿大人，对你的话深感认同。

我本可以轻松选择哈佛商学院（Harvard Business School），但那场暴风雪让我来到西海岸——这纯属偶然。若非如此，我不会遇见合伙人，不会创立这家公司，不会与妻子结缘，更不会组建家庭。我的某些人生选择充满随机性。有些则经过深思熟虑，比如我们决定收购一家非常成功的私募股权房地产公司，并做一件此前无人尝试过的事情，将普通合伙人（GP）与有限合伙人（LP）合并上市。以前从未有人这样做过。有人尝试建立私募股权公司，但并没有真正成功。要知道，德太投资（TPG）、KKR等机构是在10年、15年乃至20年后才开始这样做。

在我们完成这番操作几个月后，山姆·泽尔通过权益办公物业效仿了我们的做法。开创先河并成为行业范本，实乃幸事。1999年，我们决定出售零售业务，只是因为我遇见了正在创业的Webvan创始人。

就是那个在互联网泡沫破裂时破产的在线杂货公司？路易斯·博德斯！

是的。路易斯·博德斯。他的愿景让我惊骇不已。当时我们还有零售购物中心业务，正因这次会面，我们在1999年出售了占公司三分之一的零售板块。我们选择全力押注物流业务。所以，有些决策基于敏锐洞察，有些全看运气，有些则经过周密考量。我很高兴人生中的正确决策多于错误抉择。 （财富中文网）

译者：刘进龙

审校：汪皓