▲Stryber创始人兼管理合伙人扬·塞德拉切克。图片来源：COURTESY OF STRYBER

我在职业生涯中曾多次失败。当然，我努力从每次失败中吸取教训，但就像电子游戏一样：随着不断进步，吸取的教训也越来越难付诸实践。后来，我在协助建立100多家新企业的过程中加以应用，避免其他领导者和公司落入同样的陷阱。接下来我将分享一些经验教训。

20世纪90年代中期，我在瑞士上高中时创办了第一家公司，业务是为小企业创建网站。之后，我加入了当时瑞士领先的网络中介公司，尝试了一些了不起的工作，比如为银行创建第一个在线房地产平台——我认为这是我人生第一个大项目。结果是彻底失败。没人想用房地产平台。从中我学到了宝贵教训：打造产品要从解决客户实际问题出发，而不是从企业想提供的业务出发。

从圣加仑大学（University of St）毕业后，我加入了位于苏黎世的战略咨询公司罗兰贝格（Roland Berger），也是重要的学习经历。然而，工作中构思的很多方案并没真正执行，让我这个年轻的顾问有点困惑。削减成本的命令很简单也能取得成效，然而实际上我们只是建议应该解雇多少人。另一方面，我觉得有些奇怪的是，大多数增长战略都没什么效果。

商业模式转型的神话

所以，我决定亲自加入战场，进入一家大公司当经理。我想学习如何把事情做好。碰巧我加入的当时瑞士最大也最负盛名的旅游公司Kuoni，是之前在咨询公司的客户，我们曾向其提供转型建议。

我和管理层都很清楚，随着在线旅行社出现以及酒店和航空公司直接预订份额增加，旅游业面临翻天覆地的变化，我们的市场份额和利润将被蚕食。因此，董事会委托我们为公司打造在线业务。战略只有三个字：“网络化”。但我们失败了。公司一蹶不振，后来被卖掉分崩离析。

那段经历中我学到了很多东西，后来我在欧洲工商管理学院还专门为之写了一篇案例研究。不过我学到最关键一点是，商业模式转型是虚假的方法，只不过是一种迷信。转型意味着整个价值链都要调整，根本无法做到，因为这意味着所有方面都要改。

2013年离开这家老牌旅游公司后，我加入了瑞士初创公司Everyglobe，公司目标是打造未来的旅行社。我们筹集到170万瑞士法郎，在当时种子轮算得上一大笔钱，募集的资金主要用于加强技术实力，实现变革性的客户体验。产品非常简单：一个搜索栏和四个旅行偏好滚动界面，如休闲或社交活动。该界面可针对去哪里和做什么实时提供旅行建议，可以立即预订。这项技术让人感觉很神奇。公司是真正数字化的旅行顾问。

实际上，预算只用掉了很小一部分，开发出的技术比之前旅行公司至少好10倍。公司还通过病毒式营销在用户增长方面大获成功，有时目标群体中有高达10%的人使用平台。问题是，尽管价格与其他在线平台相同，但人们不愿意在此下订单。原因很简单：我们是名不见经传的初创公司。一次旅行花费不菲，人们更喜欢在成熟公司下订单。后来公司没钱了，就这么黄了。

我学到的教训：将两个世界结合起来一定有可能。直到今天我还是确信，如果后面这家初创公司能拥有之前旅游公司的客户群和品牌信任，肯定能成功。我也相信，如果之前公司能利用其诸多宝贵资产打造新业务，不至于倒闭。

就在那时我开始相信，将两个世界结合起来可行，但必须采取明智方式克服大公司的局限性，而我同样受制于相关局限。这就是我为何创立专注战略增长咨询和企业风险投资的Stryber。

结合两个世界说来容易做起来难。若要实现，公司必须解决几乎无法克服的内部问题，我在大公司架构中都遇到过。要克服典型的分析瘫痪症并采取行动，要从首席执行官获得强力的战略授权，还要争取股东支持。问题要解决，事情要去做，不要害怕失败。避开噪音、最新趋势还有救世承诺，在选择影响力战略以及信任谁去执行方面，要格外谨慎。

为解决诸多问题，各种路径都有所尝试。我们试了企业风险投资，开放式创新创业合作、内部创意竞赛以及加速器和内部创业计划。结论既简单又发人深省：相关种种都不适合打造新业务。

自行建立还是收购

在Stryber，我们发现打造新业务只有两种方法有效：要么自行建立，要么收购。就这么简单。数据显示，尽管价格高昂，但在开创新业务线时，收购具备规模公司或者至少在增长后期的公司是主流选择。是的，我们敏锐地意识到并购的陷阱。不过并购战略的风险并不在于合并后整合失败，而是10次有9次根本找不到合适的收购目标。通常只剩下一个战略可选：尽管存在各种内部陷阱，公司必须自行建立新业务模式。这就是我所说合理的“企业风险投资”，别无选择。

多年来，我和公司代表大公司并与大公司合作建立了100多家新企业。以下是我们与大型银行、零售商、保险公司、卫生组织、食品公司、私募股权公司和主权财富基金合作得出的经验教训。

成功和失败的根本原因与创新或创业过程本身无关。成功第一个关键因素是在对市场状况达成共识的基础上，对母公司的未来规划出清晰的愿景，而不是制定新的商业计划。要支持这一愿景，必须有明确的财务目标。高管层与股东对未来看法保持一致是关键。此举有助于讲好股权故事，领导层要认同并做出承诺，股东则要注入现金或放弃分红表达支持。

同样重要的是适当的治理。很多管理者严重低估了这一方面，因为在正常业务中，现有的公司治理运作良好。但如果与核心业务采取相同治理方式，新业务可能失去成功的机会。针对新业务，要给予更大自由度——而且往往完全独立，这样新企业才能找到成功之路。

另一个教训是：创意不值钱。正如分析所示，即使进入市场后，最有前景的初创公司当中有89%也无法顺利扩大规模。从漏斗最上方的系统性市场分析、创意筛选和交易寻找到规模化企业，我们发现最终失败率高达97%。所以痴迷于创意并在发展早期超支，是非常可怕的做法。只有企业适应产品市场之后，才应该开始积极追加投资，推动新企业壮大规模。这时继续发展会非常烧钱，也是为何刚开始需要股东大力授权，因为股东要在新业务增长阶段提供资金直到发展成熟。

努力打造新业务的大公司其实只有一个选择：在并购和风险投资方面采取系统和有计划的行动。如果当初我能掌握现在的知识，相信老牌旅游公司和旅游初创公司都能顺利活下来。（财富中文网）

扬·塞德拉切克是总部位于瑞士的战略增长咨询公司Stryber创始人和管理合伙人。

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译者：梁宇

审校：夏林